Skärmavbild 2014-08-27 kl. 10.57.38

Om du är engagerad och presterar på jobbet har du troligen en chef som är likadan – och din chef har troligen i sin tur en chef som är likadan. En ny spännande studie ger stöd för det många av oss länge misstänkt: Både bra och dåligt ledarskap har en tendens att sippra ner.

Det är ett välkänt faktum att känslor och beteenden sprider sig. Vi människor är sociala djur, och påverkas starkt av hur andra i vår omgivning mår och agerar. Vissa personer har förstås en större påverkan på sina medmänniskors tillstånd och beteende än andra, och en viktig sådan grupp är ledare. De vanligaste vedertagna definitionerna av ledarskap utgår ju från just inflytandet över andra (exempelvis Yukls). De flesta som har erfarenhet från arbetslivet har nog också någon gång noterat hur ledarens förmågor och egenskaper tenderar att påverka hur medarbetarna mår och beter sig.

Trots detta har det varit relativt tunnsått med studier som med hårda data visat att ledare de facto påverkar andras beteende i organisationer. Men en sådan studie presenterades i januarinumret av Harvard Business Review – visserligen företagsforskning, men välgjord och relevant sådan. Det var Jack Zenger och Joseph Folkman, som tillsammans driver ett ansett konsultbolag för ledarutveckling, som ställt sig frågan om goda ledare även påverkar andra att bli bra ledare.

För att besvara detta genomförde de en 360-assessment med 265 matchade par av höga chefer och deras direktrapporterande, som var mellanchefer. De undersökte sedan om det fanns något samband mellan de höga chefernas ledareffektivitet och deras direktrapporterande mellanchefers. Resultaten visade att det fanns signifikanta korrelationer för 30 av 51 undersökta beteenden: Ju högre skattning den höga chefen fått, desto högre tenderade även hennes eller hans mellanchefer att ha blivit skattade. De beteenden som uppvisade högst korrelationer handlade bland annat om förmågan att utveckla sig själv och andra, tekniska färdigheter, strategiska färdigheter, samarbete och integritet. Omvänt visade studien också att de mellanchefer som jobbade under de sämst rankade höga cheferna samtliga låg under genomsnittet.

Nu kan man förstås fråga sig om det här inte beror på att duktiga höga chefer tenderar att rekrytera duktiga underställda, och tvärtom. Men Zenger och Folkman påpekar att de höga cheferna i genomsnitt bara rekryterat en fjärdedel av sina mellanchefer själva. Med andra ord verkar det som att gott ledarskap sprider sig nedåt.

Men författarna nöjde sig inte där, utan ville även se hur ett nedsipprande ledarskap påverkade medarbetarna i nästa led. De lät därför både mellancheferna och deras direktrapporterande medarbetare skatta sin engagemangsnivå (ett utfall som vi ju konstaterat vikten av tidigare här i bloggen). Resultaten var slående: De höga chefers vars ledareffektivitet låg i de översta 10 procenten hade mellanchefers vars engagemang i genomsnitt låg i den 81:a percentilen, och de i sin tur hade medarbetare vars genomsnittliga engagemang låg i den 74:e percentilen (det vill säga, 74 procent av alla medarbetare hade lägre engagemang). För de höga chefer vars ledareffektivitet bedömts till de lägsta 10 procenten, däremot, var mellanchefernas engagemang i genomsnitt på den 15:e percentilen – och deras medarbetares engagemang i sin tur låg på den 24:e percentilen.

Detta tyder alltså på att effektivt såväl som ineffektivt ledarskap har en stark tendens att sippra nedåt åtminstone två nivåer i organisationen. Med tanke på de stora potentiella prestationsvinsterna av ett starkt engagemang hos medarbetarna, är det lätt att föreställa sig den rent ekonomiska nyttan av gott ledarskap. Med stor sannolikhet kommer vi att få se många fler studier framöver som just stödjer ledarnas betydelse för sista raden.